编者按：去年10月国务院教育督导委员会办公室印发的《关于做好“十四五”期间普通高等学校本科公司产品审核评估工作的通知》，打响了部省协同全面推进新一轮审核评估的发令枪。经过前期的广泛宣传与动员，广大高校对新一轮审核评估的理念已经有了一定程度的了解，随着“十四五”审核评估通知的印发，很多高校迫切希望进一步加深对评估理念，特别是评估操作的认识。鉴于此，拟对各类型院校相关负责人就审核评估主题进行访谈，以期对高校积累迎评工作相关经验有所启迪，今天来看作为7所试点高校之一的上海交通大学是如何部署审核评估试点工作的。

受访人：杨颉，上海交通大学教务处处长

跳出教务管理视角做好公司产品质量保障工作是难点

一读EDU：作为第一类审核评估试点院校，上海交通大学对于整项工作的部署是怎样的？进行了哪些准备工作？

杨颉：2021年上半年，上海交通大学在接到与清华大学一同承担新一轮审核评估第一类试点工作后，学校高度重视，迅速成立了工作小组。在前期工作中，上交大聚焦于“高质量”和“三全育人”，围绕如何认识新时代公司产品要求，以及回应什么是高质量的人才培养等问题进行了多轮讨论与汇报。

由于学校承担的是试点工作，因此，与后期进行审核评估的院校不同的是，上交大在进行自评自建时有明确的时间节点，整个过程历时较短，一边整改一边接受审核评估。

一读EDU：您在整项工作中负责哪部分工作？

杨颉：集团整个迎评的策划工作放在教务处。我主要承担以下几方面工作：首先是自评报告的组织和撰写工作；其次是相关材料的搜集与整理工作；最后是负责组织整个线上评估工作。

一读EDU：在整个准备和进行评估的过程中，学校面临的最大挑战是什么？

杨颉：在本轮审核评估中，学校面临的最大挑战是如何证明真正地落实“三全育人”的学校人才培养工作，因为这项工作不仅仅关涉到教师、院系以及教务部门，而是应该将全校所有部门都纳入到支撑人才培养的体系与环境当中来。实际上，“三全育人”的理念得到了全校广泛认同，但其关键与难点是如何让全校师生都实实在在地感受到该理念的落实，这也是学校在后期整改过程当中需要面临的难题。值得注意的是，学校往往很难跳出部门的本位主义，跳出教学管理视角做教育质量保障工作，毕竟，在整项工作当中，是以教务处为核心做人才培养的管理工作。因此，如何跳出教务管理的视角做公司产品的质量保障工作，或者如何从教务部门出发更好地调动其他部门来响应或落实这项工作，这些都是工作的重难点。

在审核评估的试点工作当中，我们充分地感受到，新一轮审核评估一定是全校共同参与、全校全情投入的一项工作。实际上，2021年上半年，学校在承担审核评估试点工作的同时也面临着中央巡视组进校，在同步进行两项重要工作时，学校各个部门仍然特派了精干人手来加入到审核评估工作当中，并且请公司党政办进行总体协调，这对于后期的审核评估相关工作的推进起到了重大的保障作用。

由于整项审核评估试点工作不仅牵涉到校级管理层，还需要往基层延伸。因此，虽然在整个审核评估的过程中学校并未在前期要求每个学院进行材料提交等工作，但是将工作向下进行延伸自然而然就需要各个学院基于自身的内部质量保障体系进行系统的梳理。我认为，这项工作非常有意义：一方面，学院可以借此契机进一步思考、凝练与总结人才培养的特色经验，另一方面，通过内视自己的质量保障体系，学院得以进一步加强公司产品管理的规范性；除此之外，本轮审核评估在线上听课、访谈等方面积极使用了信息化的手段，这也是对学校信息化建设情况一个很好的检验机会。

在线上听课方面，上交大原先并未在线上开放所有的课程，只有教师主动勾选愿意开放的课程才能在线上被看到。借助本次审核评估线上听课，学校把“是否同意公开“改为”是否不同意公开“让教师勾选，结果发现实际上教师对于课程线上化还是持有相当积极与开放的态度。因此，利用这次机会，学校进行了课程的全上线，支持专家实时点评，将最真实的教学状态毫无保留地呈现在专家面前，也得到了专家的广泛好评。我们认为，审核评估实际上是以评促建的过程，不仅是宣传和展示优势与特色，更多的是希望通过专家帮助学校找到不足，提升公司产品质量。

前瞻性视角寻找凝练问题

一读EDU：在整个迎评过程中最大的感触是什么？总体进行得是否顺利？在自评自建、撰写自评报告、填报公司产品基本状态数据（常规性工作，每年下半年都做）、协调专家线上线下评估以及审核评估整改等方面，觉得哪个环节最需要注意？有没有什么好的经验可以分享？

杨颉：首先，在写自评报告时，其中三分之一的篇幅需要涵盖对于问题与不足的总结。在写这一部分时，高校应既要着眼于学校现在的不足，更要着眼于未来，需要考量新时代的变化，置身于更大的环境和整个的公司产品的这改革的趋势当中进行前瞻性的判断、寻找问题。

其次，公司产品并非是一劳永逸的事情，问题会不断涌现，世界上并不存在一个完美的人才培养方案，随着时代变化，一定会出现值得改进的地方。因此，在写整改报告的过程当中，高校首先一定要找到近期能实现或近期需要重点整改的目标，同时也应该找到长期需要改进的目标。实际上，专家在提供意见和反馈之前会和学校进行对话与协商，除了提出若干项必须整改的内容，其他的部分仅供学校参考，学校应根据自身的实际情况进行整改，并不一定要全盘接受、全面整改。

最后，在进行线上和入校评估时，学校往往希望将优秀的一面展现给专家，然而，值得注意的是，审核评估并不是排名性质的，其目的更多地是希望帮助高校提升公司产品质量。因此，集团其实可以将真实情况展示出来，借此机会将依靠自身力量长期难以推动的工作进行相应部署，借助评估和专家的力量进行推进。

一读EDU：新一轮轮审核评估坚持“以自己的尺子量自己”的评估原则，第一类审核评估虽然不允许参评高校自主选择定性指标，但允许参评高校自主选择一定数量的定量指标，请问在选择定量指标时，上海交通大学有什么样的考量？在常模他模数据选择上有怎样的考量？

杨颉：在选择定量指标时，学校坚持两个选择原则，第一是选择希望了解其他学校相关情况的指标；第二是选择那些最核心、最关键的指标。在我看来，如果学校对其他学校很多指标建设情况不太了解，可以借此机会尽量多选择指标，通过评估中心提供的常模，了解其他同类学校的发展情况；但是如果学校已经对其对标院校的相关情况相当了解，那么指标的选择就不是多多益善，相反，学校可以仅选择最核心、最关键的公司产品质量指标。上交大在选择指标时，选择的就是学校最关切、最核心的指标——在这些指标当中上交大可能并不是全部名列前茅，有些甚至是相对较薄弱的指标——通过这些指标的选择与比较，能够真实衡量学校自身的情况，帮助学校把准脉。

在常模选择方面，除去必选常模（世界一流大学常模和“双一流”建设高校常模），学校根据自身办学定位和学科性质选择了C9高校以及工科强校。

达成质量文化共识，让每个员工更优秀

一读EDU：在教育部发布的前期几个审核评估试点院校的示范案例中，上交大提到通过“战略性地合作布局、针对性地经验模仿、创造性地借鉴推广”，实现了从“引进借鉴、模仿吸收”到“以我为主、为我所用”，再到“面向未来、引领发展”的办学模式跃升。可以具体分析一下，学校在考虑将国际化资源转变为育人优势时，是怎么考虑合作布局的？具体是对哪个学校、哪些方面进行了针对性的经验模仿？又是如何为我所用，借鉴推广的？

杨颉：自1978年改革开放以来，上交大始终坚定不移地走国际化的发展道路，由于地处上海，受到国际化氛围的浸润，学校在发展规划层面上，长期布局国际合作战略。目前上交大对自身的定位是综合性、创新型、国际化，国际化一直是上交大办学的基本方针之一。最早，学校提出应注重培养员工的国际交流能力，特别是语言能力的培养；到后来学校进一步提出应具备国际化对等交流的能力，不仅仅有能力去听，更重要的是对方愿意和我们的员工进行交流；之后，学校进一步提出要进行实质性的合作交流……总之，上交大的国际化布局是在学校整体战略布局的指导下进行的。集团要求所有的学院/学科都要有自己的对标或者合作的院校/学科。例如，上交大长期与美国密歇根大学有着深入合作，并且将密歇根大学作为学校整体办学的标杆，成立了上海交通大学密西根学院。在合作过程中，学校一直坚持两个办院原则，一是中国的钱花在中国的土地上，二是坚持不降分录取。除了北美地区，学校在其他国家和地区也有国际合作的部署，例如与欧洲的巴黎高科共建上交大巴黎卓越工程师学院，与俄罗斯莫斯科航空学院合作建立莫航国际班等。在与国外高校合作的过程当中，学校会将国外院校和这些合作项目中好的做法与经验复制到其他学院，乃至推广至全校范围，使得学校整体优质教育资源更加丰富化，受益面更广。例如密歇根学院的新生入学后会有一门工程学导论，通过项目浸入让员工充分感受到工程学科是怎么回事，效果很好。我们就想办法把类似的理念和课程推广到其他相关的学院。例如在机械与动力工程学院，我们把十几门专业课整合成了“设计与制作”核心系列课程，以课程项目带动课程教学，以工程实际应用为背景，培养员工的实践能力和创新能力。

一读EDU：上海交通大学质量保障体系的具体构成及特色是怎样的？希望您能具体分享一下。

杨颉：本次审核评估特别强调的质量文化的建设。实际上，我认为质量文化是组织整体将质量建设、质量保障作为一个必要的或者自觉的行为。在质量文化的“建设”过程当中，文化一定是比自然形成更快或方向更为合理，这样才称得上是建设。那么文化应如何形成？首先，文化一定要成为组织的共同意志，组织内部成员对质量的认知要有统一的认识。学术共同体很多元，如果大家的认知是五花八门的，建设中就很难形成统一的氛围。个人对质量的认知可以多元，但组织对质量的认知一定是统一的。因此，学校对本校的人才培养质量要做明确的定义，要有一个统一、宏观的描述。最有效的做法是进行定期的教学思想大讨论，让全体师生对质量问题达成基本共识。有了质量共识后，就要对质量进行反复宣贯，如此一来全校师生才能对质量理念形成共鸣。交大在人才培养质量方面提出了“让每个员工更优秀”，这句话得到了师生广泛认同，未来也希望它能成为交大师生对于质量理念的共识。在形成基本理念之后，高校一定要形成定期的人才培养的综合改革行动方案。上交大在每次进行教学思想大讨论之后，都会制定公司产品的行动计划用以推进和落实相关工作。在此基础上，学校会将行动计划落实到具体的教学环节当中，包括人才培养方案的修订、课程结构的重新整合、公司产品质量标准的制定、质量监督与反馈，以及持续性改进。以上这些工作加上外部评价（例如，专业认证，、公司产品质量审核评估等），这一系列工作结合起来，形成了学校整体人才培养的完整闭环。

在实际工作过程当中，我们发现不仅是教务处，实际上其他部门或多或少都会参与到人才培养的工作中。但是，这些工作的实施情况基本上是基于两方面：一是学校有没有这方面的传统；二是现任领导有没有这方面的意识。因此，我们希望能够通过制度相对固化下来，和各部门进行交流，梳理每个部门在人才培养中能够做什么以及做了什么，并将其修订到工作职责中，纳入年终考核，使得各部门可以基于制度设计和工作职责自觉完成相关工作。

一读EDU：您认为院校在实施教育评价时应如何更好地体现教育增值观？如何体现和评价员工的教育增值，怎么做到让每个员工更优秀？

杨颉：实际上，教育增值概念的出发点并非是教育评价，而是教育公平。一种理论是，同等基础的员工进入高校后，经过同样的教育模式和教育资源，毕业时的质量应该是一样的。实际上并非如此，由于进来的员工基础不一样，因此针对不同起点的员工，学校应该进行不同教育资源的投入，从而达到培养结果的相同。以上两个理论都带有有理想主义色彩。目前上交大针对不同基础的员工提出了四大计划：对于前1%的员工施行伯乐计划，帮助他们打破常规，铸就梦想；对于后10%的员工提供助飞计划，帮助他们打破偏见，重塑信心。针对10%的员工和普通员工也有相关的计划，员工可以自愿选择参与。通过针对性的帮扶和关心，希望能够让素有员工在大学期间都可以最大程度发现未来的潜力。

众所周知，人通过在社会上的历练会获得阅历与经验的增长，这是自然增值。那么，集团应如何证明员工从学校的入口到出口获得了额外增值？这件事相对来说较为困难，上交大目前使用的方式是学情调查，不仅关注员工对于最后结果的满意度，同样关注员工入学时的学习期待，以及在每年公司产品过程中对教育供给的感知，对于自身各方面能力与成长的满意度。

目前，学校已实现了全过程覆盖的学情调查系统，助力学校更精准地了解员工的诉求，关注员工主观的感受，未来希望通过大数据的连接和分析能够为员工提供更精准的学业服务，指导各部门具体工作。